離開萬科，走上創業之路的原萬科集團高級副總裁毛大慶日前接受了本報的專訪，說起他的新方向，他戲稱，“類似于WeWork的創投孵化平臺，就是像新型蔬菜大棚，只不過這個大棚里沒有草莓，西瓜，是不同類型的小企業。將來里面是按桌子算租金的而不是平方米。”
一身休閑裝的毛大慶說起新的創業計劃有些興奮，“目前初始團隊已有七八個人，第一批項目的上市、團隊的組建、對創業企業進行服務這一系列流程最快將于三個月內對外發布。”毛大慶也表示，“公司名稱及有關運營方面的事我不能透露，有些事還沒有敲定，也涉及其他投資人，未來我會專門公布具體細節。”
新商業模式 立體孵化器
說起未來的公司思路，毛大慶表示，“我要讓經濟適用型的公司快速成為剛需，再從剛需變成改善型。”
“我還是沒有離開商業地產。”毛大慶認為，商業地產的變革，其根本源自于整個經營方式和思維模式的變化，注重的是資產的投資回報。他的創客空間，扮演的是一個經營者的角色，將存量不動產和待孵化的創業團隊溝通起來，實現二者的雙贏。
他對本報說，“WeWork不是廉租房。硅谷的孵化器為什么做得貴？因為它提供的服務太好了。我也有首改，也有再改，也有經濟適用型。就像經營房地產一樣，五星級酒店一晚上兩百美元，住如家等快捷酒店就一百元錢，是一樣的道理。”毛大慶表示：“我要做成如家式的還是香格里拉式的，這就是我要找的定位。所以我也在做產品，是跟房地產一樣的，所以我干這二十年的房地產，放在這里還是一樣的思維邏輯。”
由于他名氣在外，所以很多人聽說毛大慶創業后紛紛找來，“現在有幾個特別大的客戶，不能告訴你具體是誰，真的是特別好的客戶，我特別想他們進來。其實也是原來我們在萬科時代非常欣賞的一些人，已經不是我孵化他，他只是進來在我們這里辦公而已。”
“我需要這樣的客戶，但也需要做一些剛需的。首先我要有能力讓經濟適用型的公司快速變成剛需，再從剛需變成改善型。我們未來會做立體孵化器，不會把自己限定在一個地方。抓住主流客戶群，這是萬科的理念給我最大的啟示。萬科的成功就是緊緊圍繞客戶做的，也許主流客戶群給你產生的單客戶的利潤率沒有那么高，但是數量很大。”
從甲方變成了乙方
“過去一年我在萬科研究商業地產的時候也在思考，商業地產可以賣各種東西，業務形態不同，我就在想一個商業空間資產價值怎樣才能釋放，把什么放里面租金回報率高。”
房地產市場變化比較大，尤其是去年萬科提出互聯網+思維開始。毛大慶表示，做創客空間實際上還是房地產角度，由于做房地產的多年經驗，其對客戶理解自然會好過投資者和做IT的。房地產市場變化比較大，尤其是去年萬科提出互聯網+思維開始。
“所有孵化器的團隊其實搞到很成熟的，不應該是一個大量的勞動密集型的情況，應該是依靠互聯網思維和平臺做很多事情。李開復的創新工場，最早下屬一共四個人，吃方便面，住在很簡陋的地方，四個人什么都要干。李開復當年自己也什么都干，坐飛機都要坐經濟艙。以后我也可能天天住如家、住漢庭，坐經濟艙，你們不要覺得很可笑。因為是創業者，投資人是看你的態度的。”
毛大慶表示首先會在北京做幾個樣板房，“我才不會一個人到外面租一個房子，肯定是一批戰略合作伙伴，他們有存量資產，哪都有，去就可以了，我就是一個服務商，服務于甲方的乙方。”
在毛大慶看來，互聯網思維實際上就是怎么做渠道，怎么發現客戶。談起身份轉變的適應，毛大慶戲稱：“做了多年開發商的甲方，最終變成了服務商的乙方，甲方不要欺負我。”
創業是一種人生體驗
從凱德置地到萬科公司，毛大慶的地產職業經理人生活已有20多年，他認為，萬科跟凱德，這兩個是高度一致的職業經理人團隊，這應該是一個非常高檔的職業經理人學校的組合。如果說職業經理人有學校的話，我應該是從中國職業經理人的“哈佛大學”畢業的學生。
在被問及有沒有對創業前景的擔心，毛大慶這樣對本報說：“我們這樣年紀的人創業，其實更多的是在一個大的資源平臺上把它整合起來。我的職場生涯也經歷過跟創業一樣的艱難困苦，現在可能更自主一些，可能更要自己去面對一些問題，我覺得這也是人生挺好的體驗。”他表示，“從一個高起點開始創業，我沒有太多的壓力，心態比較好，并沒有背水一戰、不成功便成仁的想法，創業對我來說不太存在輸贏，更多的是一種人生體驗。”
