農(nóng)資的消費(fèi)品屬性在今天日趨明顯，眼下的問(wèn)題不是要不要品牌，而是如何進(jìn)行品牌運(yùn)作。在這當(dāng)中，生產(chǎn)企業(yè)最為糾結(jié)的是究竟采取單品牌策略，還是實(shí)行多品牌策略？孰優(yōu)孰劣，難以決斷。
甲方 單品牌優(yōu)勢(shì)在于老帶新
單品牌意味著將旗下所有的產(chǎn)品均放在同一個(gè)品牌之下，它最大的優(yōu)勢(shì)是降低了新品推廣的成本和導(dǎo)入費(fèi)用，可以有效借助已有的品牌效應(yīng)提升新產(chǎn)品的市場(chǎng)影響力。但它的缺點(diǎn)也很明顯：一是會(huì)產(chǎn)生品牌稀釋效應(yīng)，二是會(huì)在產(chǎn)品危機(jī)時(shí)發(fā)生株連效應(yīng)。
在所有的競(jìng)爭(zhēng)方式中，品牌競(jìng)爭(zhēng)是最高層次的比拚，農(nóng)資行業(yè)同樣如此。一款新產(chǎn)品公布了，別人很快跟風(fēng)；一種新促銷手段出來(lái)了，別人照樣仿效。就肥料行業(yè)看，現(xiàn)有的產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新還不足以成為企業(yè)殺手锏，尤其是市場(chǎng)環(huán)境不規(guī)范的背景下。而在品牌競(jìng)爭(zhēng)的層面，比拚的是企業(yè)的綜合實(shí)力，門檻大大提高，打造品牌不是所有企業(yè)都能玩的游戲。
在品牌運(yùn)作上，大致有兩種策略：?jiǎn)我黄放坪投嘣放疲蛘哒f(shuō)是一牌一品、一牌多品。這兩種模式事實(shí)上都有成功的范例，以復(fù)合肥行業(yè)觀察，史丹利單一品牌操作得很成功，金正大多品牌戰(zhàn)略表現(xiàn)耀眼。
品牌離不開產(chǎn)品，我們對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的定義決定了對(duì)品牌的評(píng)價(jià)。比如，一個(gè)水溶肥領(lǐng)域的知名品牌，如果將同樣的品牌再套用到緩釋肥上，就會(huì)對(duì)原有的水溶肥品牌形成稀釋，從而造成定位模糊的弊端。此外，如果公司的某個(gè)品牌因?yàn)榘l(fā)生重大質(zhì)量危機(jī)，勢(shì)必會(huì)殃及所有品類，這就是單一品牌的株連效應(yīng)。
乙方 品牌還是要多元化
與單一品牌相對(duì)的就是多元化品牌策略，分為母子品牌、主副品牌和復(fù)合品牌等。最經(jīng)典的案例莫過(guò)于寶潔公司，以寶潔為母品牌，在此之下?lián)碛酗h柔、海飛絲等一系列知名品牌。
多元化品牌實(shí)現(xiàn)了品牌分隔，可以給品牌形成良好的辨識(shí)度。品牌的作用如同航向燈，消費(fèi)者通過(guò)品牌發(fā)現(xiàn)自己的興趣點(diǎn)和利益點(diǎn)。比如海爾的“服務(wù)好”、格力空調(diào)的“掌握核心科技”等，這就是不同品牌之間的價(jià)值區(qū)分，消費(fèi)者以此尋找自己需要的產(chǎn)品。
對(duì)農(nóng)資企業(yè)而言，多元化品牌更是密集營(yíng)銷的需要。單一的品牌在一個(gè)區(qū)域達(dá)到飽和之后，如果繼續(xù)增量，勢(shì)必要擴(kuò)充渠道，這時(shí)就會(huì)產(chǎn)生渠道沖突，而設(shè)置多品牌就可以避免這一問(wèn)題。與此同時(shí)，多品牌也是滿足農(nóng)業(yè)需求日益多元化、個(gè)性化的需要，根據(jù)不同作物、氣候和土壤研發(fā)不同產(chǎn)品，并賦予不同品牌，有利于企業(yè)快速搶占市場(chǎng)。
與單一品牌一樣，多品牌也存在弊端，最重要的就是對(duì)企業(yè)的資源資金實(shí)力要求很高，否則就會(huì)分散了寶貴的資源，眉毛胡子一把抓，最后一無(wú)所成。
無(wú)論是單品牌還是多品牌，行業(yè)內(nèi)外都不乏成功的例子，關(guān)鍵還是具體問(wèn)題具體分析。
筆者的建議是，中小企業(yè)還是以單一品牌為宜，集中力量做好一件事，在某個(gè)特定領(lǐng)域成為專家和領(lǐng)導(dǎo)者；大型企業(yè)在綜合權(quán)衡的基礎(chǔ)上，不妨多個(gè)品牌走路，但也不宜過(guò)多過(guò)濫。以農(nóng)資行業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀看，我們還缺乏足以號(hào)令全行業(yè)的大品牌，盲目擴(kuò)張不利于品牌塑造。
