養殖規模的變遷，以前在影響著獸藥經銷商的生意，在時代和行業不斷聚合的當下，獸藥經銷商應該調整自身，融合到時代的洪流中呢？一方面是要提高自己的服務能力，增加以下簡單的檢測設備和行業知識修養，另一方面，對于產品的挑選和經營策略也是需要調整的，未來那些淘汰的末尾廠家，也將推出舞臺，自己也需要相應的調整，是不是該結束那些以前的促銷策略，如何增加客戶的黏度也許是需要考慮的問題。
目前，獸藥行業的經銷商大多是兼營多個品牌。大部分經銷商認為自己不過是搬運工，搬一個也是搬，搬兩個也是搬，不如多搬點，還能攤薄運營成本。況且，反正政策是廠家定，費用廠家出大頭，有錢賺我就做點，沒錢賺我就不做。即使不能做這個廠家的，我還可以做其他廠家的，如此而已。而經銷商雖然比較辛苦，但是總銷量大了，利潤自然也就來了。
由此一來，經銷商的作用得不到體現，廠家疲于應付當地市場的一些情況，而忽視了對經銷商資源的充分調動。尤其是在近兩年，成本飛漲，但是銷量并沒有隨之上漲，廠家經營壓力驟然增大。
因此，如何讓經銷商專心經營自己的品牌，成為眾多獸藥企業迫在眉睫的事情。這里指的“專營”不是要求獸藥經銷商只做自己一家的產品，而是要讓獸藥經銷商把手里的錢和精力盡可能放到自己的品牌上來。
兼營是出于自身發展考慮
其實獸藥廠家應該考慮到，不是獸藥經銷商不愿意專營，而是沒有一個企業或者品牌能夠讓其吃飽喝足，尋求多個支柱也就成了無奈的必然選擇。要解決經銷商從兼營轉向專營的問題，必須首先確認哪些品類可能存在從兼營到專營的機會，因為專營意味著原來靠吃百家飯的，現在要靠一家了，如果一個獸藥行業的品類里還沒有這樣的強勢企業出現，那么，指望經銷商餓著肚子來專營幾乎是不可能的事情。
要從逆向思維來考慮這個問題，從經銷商的角度來看他為什么要兼營。
獸藥經銷商選擇產品時，一本他首先要經營一些大品牌，這些品牌銷售規模大，推廣相對容易，利于經銷商借此品牌進行渠道拓展，也可以幫助經銷商奠定行業地位，但這些品牌普遍利潤較低。為了彌補大品牌在利潤上的缺陷，經銷商還要尋找一些利潤型的產品。
如果獸藥企業能把自己的產品按照這個原則組合，應該算是比較合理的。
只選擇能“專營”的經銷商
在實戰中，廠家要甘心降低身份，盡量選擇成長型的合作伙伴。如果這個獸藥經銷商對你的產品重視程度不夠，即使他做得再大也不是你的合作伙伴。這時廠家要甘心降低身份，去找一個比現在這個經銷商規模再小一點的經銷商，通過你的力量把他扶持大。這樣他會更重視你的這個品牌，可能會把百分之八十的精力放在你這個品牌上。二三線品牌在做市場中更要注意這一點，必須要找門當戶對的經銷商，找成長型的，銷售規模屬于中下等的經銷商。
只選擇最有可能專心經營你的品牌的經銷商。對于資金實力不強、品牌勢能不高的企業來說，首先，選擇從薄弱區域的經銷商開始是個不錯的選擇，小池塘里照樣可以撈到大魚;再者，對于那些進入獸藥行業不久，有一定實力的外行經銷商，也是最佳選擇之一，因為其兼營的慣性思維還不重，容易轉化，只要能找到打動這些經銷商的利益點，很容易成功，他們有一定的實力，有做強做大的激情，有信心，比較專一。
